家电 天博买球“双雄”记

　　天博买球1978年，中国的改革开放是以广东为试点展开的。上世纪80年代，广东经济最早显示出来的优势正是内销——在“广货北伐”旗帜下，“珠江水、广东粮、粤家电、岭南服”风行全国。而作为“粤家电”的代名词，“广货北伐”的先行者，佛山顺德家电在其中扮演了举足轻重的角色，美其名曰“中国家电之都”。

　　美的、格兰仕如今已是享誉全国的企业，都有为世界知名品牌代工的经历。然而，从诞生的第一天起，格兰仕和美的就因为不同基因使然，演绎着同城“双雄记”。

　　美的和格兰仕的创业史很有戏剧性，两个公司的创办人都是靠做“小生意”起家的。

　　1968年，何享健带领顺德北滘公社23位居民筹集5000元，以“生产自救”的方式开始创业，美的企业的最初形态是——“北滘街办塑料生产组”，主要生产塑料瓶盖、玻璃瓶盖和皮球等小型塑料制品。1975年，“北滘街办塑料生产组”更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，转为公社企业。1976年5月又更名为 “顺德县北滘公社汽车配件厂”。

　　到了1980年，美的抓住改革开放的发展契机，开始生产风扇，进入家电领域，自此更名为“顺德县北滘公社电器厂”，为当时非常有影响力的大型国有企业——广州第二电器厂（即远东风扇厂）生产风扇配件，并在当年生产出第一台电风扇，取名“明珠”牌。1981年注册美的品牌。1985年正式进入空调行业，开始了窗式空调机的组装生产，这是当时国内最早生产空调的企业之一。直至2013年9月18日，在深交所整体上市。

　　目前，美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团。旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。美的旗下各品类产品在市场占有率均处于 “数一数二”的位置。

　　相比美的，格兰仕的创业晚了10年。其发展历程可以分为三个阶段：毛纺创业、转型微波炉进军家电、打造综合领先的白电集团。

　　第一个阶段主要由梁昭贤的父亲梁庆德主导。1978年9月28日，梁庆德带着七八个人创建了靠回收鹅毛、鸭毛、鸡毛加工水洗羽绒的小作坊，靠做轻纺起家。当时生产的羽绒服、羽绒被很出名，而且很高端，还出口到日本、欧美。1979年到1989年做到了过亿的产值。

　　第二个阶段由梁庆德、梁昭贤两代的创业者一起去推动。由于当时做轻纺是需要配额的，从一个亿要做到十个亿很难，因此格兰仕面临着第一次转型升级的压力。1992年，格兰仕从毛纺转战微波炉。当时，生产线都是从日本直接引进来的，通过承接国际产业转移，以比较优势为基础，通过规模扩张和价格策略，牢牢建立起了总成本领先优势。1993年做到1万台，1999年差不多做到600万台，市场占有率一度做到70％以上。短短的6年时间，格兰仕迅速做到了世界第一，同时也将微波炉这一国人眼中的奢侈品变成了生活必需品。

　　第三个阶段是向综合白电集团转型。在1999年前后，格兰仕立项磁控管，到2004年，基本上在磁控管领域里做到全球领先。多年来，格兰仕一直坚持自主创新，致力于打造低碳经济发展模式，每年投入研发经费占企业销售额5％以上，早已全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和核心自我配套能力，格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件同样处于行业领先水平。2006年以后，格兰仕已基本形成了包括微波炉、空调、洗衣机、烤箱等在内的全白电产业布局。

　　每每提到格兰仕这段创业史，在格兰仕工作了十余年的格兰仕企划部部长游丽敏总是略显激动。她告诉记者，家族企业经过市场历练存活下来是不容易的。

　　格兰仕磁控管制造部总经理张文亮对中国经济时报记者说，15年前，真的很痛苦，这不是一个人能解决的问题，而是整个工业发展的问题。“比如当时我们通过一些途径找到日本松下，当时松下正在做某个设备，而这个设备当时对我们非常关键，于是我们跟他们谈，想买他们的设备，可他们的第一反应就是不卖，他们的企业联盟关系相当硬。这倒逼我们必须自主创新、自主研发，掌握核心技术制造力。只有你自己拥有真正人家想买都买不到且有能力把控得住的东西，你才能在这个行业里有立足之地，并做大做强。”

　　值得关注的是，从上世纪90年代到2006年以前，格兰仕采用OEM的方式参与国际竞争的比重是比较大的，当时在行业内乃至国际行业市场都具有相当的影响力，因为格兰仕做的不是一般意义上的OEM贴牌生产，而是充分发挥和利用格兰仕的自身优势，与跨国公司开展全方位的合作。在合作中，跨国公司将其在海外的生产线搬到格兰仕，格兰仕为其生产产品。在这一过程中，格兰仕既扩大了生产规模，还节省了生产线的投资，也更充分发挥出了规模效应。而且，格兰仕的产品也通过跨国公司的网络走向了世界，出口到全球100多个国家和地区。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下位居市场第二的韩国LG。

　　从1998年开始，格兰仕的全球市场战略已经明确，1999年还单独成立了外贸部，到现在，每一个产品下面都有外贸公司，包括微波炉、空调、洗衣机、冰箱、生活电器的外贸公司都有。

　　坐在记者面前的格兰仕当家人梁昭贤，刚刚去过生产车间，记者发现他的右脚裹着纱布，有淡粉的血迹渗出。穿着白色工服的梁昭贤显得十分低调。

　　格兰仕取得的成就是一个佛山企业品牌国际竞争力不断提升的最佳诠释。格兰仕的国际化主要分为三个阶段：第一阶段是标准化OEM输出。与绝大多数中国企业一样，格兰仕国际化的第一步是“产品先行”，是典型的OEM出口。格兰仕通过标准化生产和规模化扩张，获得无法比拟的规模效应，并得以不断降低成本，通过价格战将微波炉产品铺满世界各地。第二阶段是OEM和ODM为主，自主品牌起步。随着格兰仕多元化起步，产品线的多样化也让格兰仕有了更多的思考和选择。拥有技术和产品优势，不仅可以标准化OEM输出，ODM也是一种行之有效的途径，自主品牌输出亦开始起步。OEM主要集中于北美和拉美，ODM主要集中于欧洲，自主品牌输出主要在中东和拉美等较小市场。第三阶段是自主品牌为主，租赁品牌为辅，实现“两条腿”走路。全球制造、全球营销、全球研发为格兰仕建立了产品优势、技术优势和市场声誉。

　　2013年，格兰仕全球总销售额约450亿元，其中海外市场销售额约120亿元。微波炉、空调是格兰仕出口规模最大的品类，其中微波炉仍是格兰仕公司销售规模最大的品类，全球市场占有率超过50％。格兰仕自主品牌海外销售占海外总销售额的10％左右；格兰仕空调自主品牌海外销售占15％左右。截止到2014年，格兰仕累计申请国内国际专利1900多项，拥有国内外授权专利1600多项，其中发明专利80多项。

　　创业37年来，格兰仕立足广东，面向全国，走向全球，从“轻纺领军企业”，到“微波炉世界冠军”，再到打造“综合领先全白电集团”，不懈推动着中国制造由大到强、推动着中国从家电大国走向家电强国。

　　难以想象的是，和同行纷纷到省外、国外设厂的做法不同，格兰仕四个工业园都聚集在广东珠三角。金融危机后，近几年随着人工、物流等成本的持续攀升，不少南方企业外迁天博买球，格兰仕不仅没有转移，又于2009年扩建了第三个工业园——中山南厂区，目前，该厂区正着力推进变压器、磁控管、空调压缩机、电脑板等核心配件数字化制造。

　　随着中国家电行业进入“新常态”，中国家电市场告别原来的高速增长发展模式，进入了平稳温和的发展新时期。业内分析认为，单靠拼低价、拼规模，员工低薪低福利的旧有模式是不可持续的，企业应该从粗放式经营向品牌化经营转型，从低端向高端转型。

　　美的集团董事长方洪波在接受中国经济时报记者采访时表示，转型升级是企业要适应时代的发展，做跟上时代的企业。也只有这样的企业，才能在市场竞争中脱颖而出，保持自身的领先优势。

　　方洪波称，现在我们面临的挑战是非常严峻的，主要是三个方面：第一个是静态地看，所有的中国家电企业的商业模式已经失效，跟整个中国的经济结构发展一样，以前大规模、低要素成本的模式已经失效。现在规模也增长受限，所有的要素成本也受到了很多限制；第二个就是整个时代的巨变，影响深远。整个行业的边界已经没有了，以后谁是做白电的企业，谁是家电企业，谁是做空调的，这个边界都已经在发生变化。新技术的应用也使整个产业要重构；第三个挑战就是我们必须要做全球经营，我们有40％的业务是来自于海外，其中有一半是OEM或者ODM，我们必须向OBM转型。

　　面临这样的挑战，美的提出的原则是，围绕公司的三大战略主轴（产品领先、效率驱动、全球经营）坚定不移地推动深化转型：

　　第一，建立新的盈利能力，依靠技术领先和产品创新的路径。现在每年我们有60亿元、80亿元的固定资产投入，三年以前是买土地、建厂房、买设备、扩大产能，现在全部投在技术和产品上，我们未来一定要技术领先。

　　第二，效率驱动。人员效率提升的同时，现金流也发生了根本性的变化。2014年一年赚的钱，就是盈利的绝对数，是2012年的3倍，也就是一年赚了以前3年的钱。

　　第三，全球经营。美的现在全世界的新兴市场都布局了，像巴西、埃及、印度、越南、白俄罗斯、阿根廷，我们要把更多的产能转移到这些国家。发达市场怎么办呢？在欧洲和美国我们走并购的道路。

　　格兰仕总裁梁昭贤在接受中国经济时报记者采访时指出，在当前人们的消费能力、消费水平大幅提升，以及消费结构、消费格局发生根本性变化的情况下，转型升级既是逼出来的、被迫的，又是主动的。说直接一点，就是一种历史的必然选择。只要冲上去就会海阔天空，冲不过去就会一败涂地。

　　梁昭贤表示，过去之所以经营生产不能够落地，主要还是受制于所有的信息不是最快、最准确地来源于消费者，一直都是以生产者为中心。所以说，生产端和消费端没有真正完成无缝对接。“造成仓库比工厂大，目前中国的空调产业，社会库存可以卖一年，这是不正常的，是大量的浪费。因此，必须改变过去那种不健康的生产方式和经营方式，使生产者和消费者紧密联系起来，真正实现消费者积极参与，消费者追求批量性的定制，减少中间环节，减少不必要的库存，减少各种重大的浪费，应该说这是一个巨大的进步。”

　　“在‘互联网＋’时代背景下，格兰仕将全力打造互联网工厂，以此作为转型升级的一个核心内容。”梁昭贤说，互联网工厂最起码要具备三大平台：第一，消费者平台。消费者平台主要是消费者论坛，消费的需求反馈和网络销售，改变过去的传统销售方式，积极打通最后一公里。同时更重要的是让消费者参与到生产和研发平台中去。第二，生产者平台。生产者平台非常重要的一点是整个生产方式的转变和生产装备的提高，此外，要通过信息化、大数据去不断优化整个生产流程。第三，供应者平台。在整个产业分工当中，整个供应链要与生产者同步进入。有两个好处：一是缩短整个研发和生产时间；二是能够让消费者参与，使消费者的体验不断得到提高。另一方面，在整个研发生产过程要真正接受消费者的监督。

　　在格兰仕看来，转型升级还有一点非常关键，就是一定要做精品。怎么样做精品？梁昭贤认为有两点：第一，要盯住全球一流的企业天博买球。因为无论做什么东西，都必须要有标杆。现在中国应该说是世界的中国，中国需要世界，世界也需要中国，所以必须要有全球视野。就家电业来讲，整个定位一定要盯住一流企业，比如美国的惠而浦、瑞典的伊莱克斯和德国的西门子、博世等，要跟它们同步。我们经常说，在全球的分工合作过程当中要重新分工、重新定位，所以就要盯住全球一流的企业。第二，要关注最新的技术前沿。如何把新技术、新工艺第一时间转化为产业化、商业化非常重要。

　　“面对新的环境，格兰仕要转型升级。”梁昭贤指出，第一，必须加大投出。要重新出发，重新创业，不能够小修小补。一个全新的格兰仕，首先要大规模投资。所以这几年格兰仕的投资是过去20年投资的总和。第二，基于“互联网＋”这样一种信息化时代，格兰仕跟中国科学院计算技术研究所做了企业内部信息化的全方位升级。第三，在研发生产上要加大引入。在欧美、日韩大规模引入各种从研发、生产、管理到机电一体化的工程技术人员，到全球营商，说白了，从硬件到软件都要有一种大的突破。

　　“做500强重要，做500年更重要！”这是格兰仕的一句格言，讲的就是可持续发展。对于格兰仕而言，目标和核心就是要坚持做好实体、制造、家电，在这个大前提下，再实现稳健的发展。

　　变革时代的科技日新月异，短短的数年间，从等离子液晶到互联网电视，从普通精品电器到智能家居平台，家电业已发生了翻天覆地的变化。而中国消费者对产品的智能化、精细化、人性化不断增加的重视程度，正推动中国制造业转型升级转折点的到来，让“中国制造”升级为“中国智造”成为迫切需求。

　　记者调查发现，美的自2011年开始转型，对整个公司的产业发展规划都做了变革。美的以前每年投几十个亿，最多一年投了80个亿建厂房。而现在，过去三年一个厂都没建，也没有新增一亩土地，还卖掉了好几个工业园。未来三年美的也不会买一亩土地，不会新建一家工厂。钱往哪里投？全部投到看不见的项目上去。我们投资20多亿元在顺德建全球创新中心，在日本大阪和美国建了研发中心。集团建立了四级研发体系，成立了中央研究院，研发人员的结构大量改变，引进高层次人才。

　　在美的看来，“智能单品＋服务机器人”的结合将催生智慧家居新的蓝海领域，“个性化需求定制＋基于工业机器人”的智能制造结合将催生新一轮的需求高速增长。

　　方洪波称，坚持美的现有的业务，把它加固、翻新、拓宽、延长。同时要有第二跑道，主要是几个环节：

　　一是建立外部的创投平台。外部的创投平台注册在前海，投智能硬件、智能系统这些相关的产业。

　　二是建立内部的创业平台。投资了几十个亿，建立现代化的创业空间和创新中心。创新中心干什么，就是另起炉灶，自我革命，内部竞争。

　　三是寻找新的业务，跨界业务。例如：今年8月美的与日本国株式会社安川电机独资子公司安川电机（中国）有限公司，双方合作成立两家机器人合资公司，一个做服务机器人，一个做产业机器人。服务机器人公司由美的控股60．1％，工业机器人公司由安川控股51％。美的新的业务的标准就是面向未来、高附加值。

　　方洪波指出，美的要彻底把企业思维和体制改造成“用户为主”。所有的组织结构围绕着用户来设计，所有跟产品相关的职能，围绕着放在产品的这样一个平台上来，然后用户和市场一个平台，流程IT一个平台，所有的这些平台把它平台化。

　　一是企业前移。未来企业内部所有的东西都在移动端，美的内部已经开发了一个美信系统，未来小的报销，大的几亿的项目审批，全部在手机移动端。未来美的每天的销售数据，终端和零售的数据全部在手机端。现在美的商城已经上线，未来消费者买了东西，安装用移动端，维修在移动端，购买也可以在移动端。所有跟美的发生往来的供应商、代理商、零售商，包括苏宁、国美、京东、阿里，都在手机移动端。所有的结算，包括政策、法律都在移动端。

　　二是建立全价值链的大数据系统。通过这个数据系统，美的知道东北消费者喜欢哪一个产品的型号，那就把这个型号的产品发到东北的仓库里面去。后端的供应链也是这样。美的还要建立用户中心，所有的组织改造未来是以用户为中心。消费者任何东西坏了，维修必须要24小时之内解决，不用去打电话，用户报修后，消费者在手机端可以察看进展到什么程度，真正把用户权益保证起来。

　　三是推平台化建设。以前是多元的事业部，各种渠道相互独立，空调有空调维修，冰箱有冰箱的维修，现在就是建立平台化，只有一个平台，所有的维修网点都在那个平台上。消费者只有一个接口，美的在后端，平台外部可以有多元市场、多元渠道、多元服务商，内部有多元的经营主体。以前每个产品单独设物流,现在美的构建了一个大的平台化物流，美的所有的产品到全中国任何一个角落由它统一完成，快速反应。现在美的的物流企业能够做到大小件的全中国的配送都自己做，现在天猫旗舰店上所有的配送都是美的自己做的。

　　在格兰仕看来，智能家居的切入点是产品，所有的技术，包括互联网、大数据、G＋平台都是为产品服务的。要针对用户的痛点，研究什么样的智能化产品才是用户真正需要的，努力推动主流科技的大众化应用。

　　“努力，让顾客感动！”早在二十几年前，格兰仕就提出了以消费者需求为中心的C2B制造模式。如今，格兰仕的创新逻辑是“以消费需求为导向，追求最优性价比”。在高性价比的产品背后，格兰仕多次强调，“价格只是外在表现，更重要的核心在于技术革命。”

　　继2014年与京东携手共建智能家电研究平台后，2015年3月，格兰仕集团和中国科学院计算技术研究所，以强势的平台与技术实力推出了G＋智慧家居平台，将格兰仕的白色家电的优势和计算所在互联网、云计算、物联网、大数据方面的优势相互补充，希望从而研发出更具创造力的产品，共同应对互联网新时代的到来。该平台的创建旨在为用户和合作伙伴搭建开放交互的统一平台和共同发展的生态圈，格兰仕也将通过G＋实现上下游全产业链同步互联网化和智能化，深化在智能家居领域的系统布局。

　　2013年以来，格兰仕在自动化生产设备上的投入已超过30亿元人民币。2015年7月，格兰仕还斥巨资引进了两条世界一流的全自动生产设备，这也标志着格兰仕洗衣机制造部将实现滚筒洗衣机全线自动化生产。对此，梁昭贤表示，求木之长者必固其本，基础不牢则风雨飘摇。技术、质量、成本、效率等关键要素同企业的基础工作紧密相连。企业的投入是在做未来的投资，不肯投入资本进行转型升级的制造企业，最终必将遭遇淘汰。让先进的科技转化为消费者的购买力，本身就是企业存在的重要价值。

　　格兰仕正在经历“制造”向“智造”转型升级的过程。在梁昭贤看来，中国制造业的“智造”升级要以消费者真实需求为中心，电饭煲是为了让米饭更好吃，马桶盖是让使用者更舒适天博买球，落脚点都是用极致的产品去满足用户的需求。未来，格兰仕将以消费者个性化多样化的需求为核心，以匠人精神精雕细琢，不断改善工艺，扎实做好技术创新，用真正优质高价的产品感动消费者，打造高含金量的“中国智造”新名片。

　　如果说相关多元化布局全白电是在提升格兰仕的横向产业格局，那么，对产业链展开整合就是在推进格兰仕的纵向一体化。梁昭贤努力在推动的这个过程，也就是格兰仕从“制造”向“智造”转型升级的过程。

　　2014年以来，受宏观经济增速趋缓、房地产市场低迷、刺激性消费政策退出、部分需求提前透支等因素影响，家电市场进入了“新常态”，市场整体较为低迷，销售增速明显回落。

　　但经过过去几年的转型和调整，今年实现了逆势增长。美的集团提供给记者的一份数据显示：2015年上半年度实现营业总收入829亿元，同比增长7％；实现归属于母公司净利润83．24亿元，同比增长26％。公司实现内销收入494亿，同比增长10％，取得逆市增长；出口保持稳定实现273亿收入。冰洗领跑行业天博买球，冰箱业务实现收入60亿，同比增长20％；洗衣机业务实现收入56．5亿，同比增长23％；小家电整体收入193亿，同比增长约9％；空调实现收入428亿，同比增长3％，实现业内逆市增长；电商全网销售突破70亿，在家电行业中排名第一。

　　在美的集团董事长方洪波看来，只要整个社会有足够的创新能力和竞争力，是不会存在问题的。美的也没有存在过这样的问题。在国内市场增速放缓的情况下，美的这几年的盈利水平之所以能不断提升，很大的原因在于美的劳动生产率的提高速度超过了成本提升速度，技术和产品创新开始在市场上释放竞争力。

　　美的集团自2011年开始引进机器人，截至现在已经累计达约800台，后期每年以30％左右的增幅投入机器人，预计2016年当年投入机器人费用将超过3亿元。从美的整个发展趋势来看，内部对工业4．0或是制造自动化在积极推进。

　　而格兰仕认为，制造业有传统产业，但不是夕阳产业，有更多应该是时代企业。必须保持最好状态，主动适应“新常态”。

　　从1978年创业至今，格兰仕立足广东，一直坚守在以制造为主体的实业领域，在中国改革开放的带动下，从“全球微波炉制造中心”走向“全球白电制造中心”。2013年开始，格兰仕以制造自动化、管理信息化、品牌国际化、企业人性化“新四化建设”为着力点，围绕两型社会的发展需求，通过两化融合打造新的硬实力、软实力和行动力，实实在在打拼“中国制造升级版”。

　　在“新常态”下天博买球，格兰仕正在努力从领先的白电制造基地向有国际影响力的白电智造品牌升级。格兰仕将坚守制造业，坚持产业社会分工原则，在最擅长的事情上创新创造核心竞争力，炼就“大而强”的体格，会做“小而美”的产品。格兰仕没有质量的增长，不要没有效益的速度。

　　“光是装备升级了也没用，还是需要人来操作。”梁昭贤表示，从金融危机以后格兰仕就开始考虑用工问题，建立了技工制度，从普工往技工方向培养。这是一个很重要的战略，可以这样说，技工是制造业从大到强的一个重要支柱。如果不解决我们的技校，就没有希望，就没有未来。

　　“我们应该参考德国的双轨制，即企业与学校提前做好沟通，企业需要什么样的人才，学校就培训什么样的人才，做到供需结合。”格兰仕电器配件制造部部长黄钊华对中国经济时报记者说，现在我们的技工非常紧缺。为了培养一个技工，我们需要经过三个阶段：首先让一些生产工人去做设备操作，经过一到两年以后，这些生产工人基本上对整台设备都非常清楚。如果这一到两年时间里该工人能够留下来，那我们就对其进行第二项培训，即对整个设备的维护保养、拆解、组装进行培训。当这个工人对这台设备能够驾驭之后，我们就对其进行电脑软件（即设计软件和编程）的培训。经过这三个阶段的培养，基本上保证这名工人能够成为一名合格的技工。

　　梁昭贤强调，在发展过程中，不管你怎么机动化都好，作为制造业，有些环节还是需要用人手。因此，应该从人口红利向人才红利转型，要敢于去投入。对于基层一线的员工，要有标准，有门槛，要做筛选。在格兰仕来看，用人用对了就是机会，用不对就是成本，这是一个比较简单的理解。所以建议应该大规模办一些一流的技工学校。

　　“一定要有国际视野，你有多大的格局和胸怀，就会有多大的成功。”梁昭贤说。